華為人力資源管理牛在哪里?

彦鑫蕊 2016-10-25

導讀

從一家企業的老板身上,可以看到這家企業的眼光的高和遠。2014年6月24日在企業內部人力資源工作報告會上,任正非從人力資源的戰略、組織要求、人才管理、激勵等幾個層面做了明確而清晰的要求。本文來自華為技術有限公司IP開發部軟件工程師陳浩erichain分享任正非在華為人力資源工作匯報會上的講話。

一、關于人力資源戰略

持聚焦管道的針尖戰略,有效增長,和平崛起,成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實施。

我有一個想法,針尖戰略的發展,其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區,踩不到各方利益集團的腳,就會和平崛起。堅持這個戰略不變化,有可能在這個時代行業領先,實際就是超越美國。因此戰略目標中,將“超越美國”這句話改為“有效增長,和平崛起,成為ICT領導者”。將來業務政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。

二、關于組織

在主航道組織中實現“班長戰爭”,一線呼喚炮火,機關轉變職能;非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理,簡化組織管理。 虛擬考核評價戰略貢獻,搶占戰略高地。

1.簡化組織管理,讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標。

你們要去研究一下美國軍隊變革,喬良寫的一本書叫《超限戰》,軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”,作戰的能力卻增強很厲害,而且美國還在變革,未來的方向是,作戰單位有可能從“旅”直管“營”,去除“團”一級,還要縮小成“排”、“班”……。班長可能真就是“少將”或“少校”,因為一個班的火力配置很強(巡航導彈、飛機、航母……),就沒有必要大部隊作戰。

“班長的戰爭”這個理念應該這么來看,大規模人員作戰很笨重,縮小作戰單位,更加靈活,綜合作戰能力提升了,機關要更綜合,決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活,是適應未來社會發展的,也是我們未來組織改革的奮斗目標。

將來華為的作戰方式也應該是綜合性的,我們講“班長的戰爭”,強調授權以后,精化前方作戰組織,縮小后方機構,加強戰略機動部隊的建設。劃小作戰單位,不是指分工很細,而是通過配備先進武器和提供重型火力支持,使小團隊的作戰實力大大增強。當然,授權不是一兩天能完成的。目前,管理上的問題沒有落地,所以3~5年內把LTC、賬實相符,“五個一”作為重點,一定要實現端到端貫通。五年以后,堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火,多余的機構要關掉,這樣機關逐漸不會那么官僚化。

當年我們從小公司走向大公司時,不知道怎么管理,分工過細。 現在我們使用的工具先進了,很多流程打通了,功能組織也要綜合化,不僅減少層級,也要縮小規模,幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業組織,應該涵蓋運營商BG、企業網BG,沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上,是需要一個大規模的平衡,耗費一點人力資源,稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化,第一必須對華為服務,不能到社會上招攬生意,這是對它的制約;第二必須自己養活自己。

內服弱矩陣化,就是流程責任制,只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優化,不要等同時發令上,哪個模塊成熟了,就可以先走,若總是追求完美的“齊步走”,等候時間就太長了。

我們要有個假設,將來如果我們擔負起700億美元銷售收入,不意味著華為總人數會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來,置換不合適的人員,因此總人數增長是有限的,但作戰結果會有極大提高。811規劃中,不能大幅度增加人力資源編制,不要總向研發與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2.組織績效:根據當期產糧多少來確定基本評價(KPI)根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻,兩者要兼顧,沒有當期貢獻就沒有薪酬包,沒有戰略貢獻就不能提拔。

我們認為, 還是根據產糧食多少來確定基本評價(KPI),根據對土壤未來肥沃的改造程度,來確定戰略貢獻。比如,根據銷售收入+優質交付所產生的共同貢獻,拿薪酬包;若沒有做出戰略貢獻,不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多戰略性貢獻,戰略貢獻要搞KPI,我也同意,但要單列,戰略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食,關注到戰略指標。

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